安防、金融、駕駛、醫(yī)療，第一個百億美金人工智能初創(chuàng)公司會誕生在哪?

　　一個場景是否適合技術改造，需要回答以下4個問題：

　　1. 市場規(guī)模有多大(天花板高不高)、增長有多快?

　　2. 現有市場是否有痛點?改變的動力強不強?

　　3. 技術在這個場景里可以解決痛點嗎?是否已經完成技術驗證、進入應用驗證階段?

　　4. 除了單純做技術服務商之外，這個場景是否有更多想象空間?這關系到一個重要問題：從技術切入，能切到多大的蛋糕?

　　筆者的判斷是：對于新技術一代而言，比起上述已日漸擁擠的四大競技場，另一個場景——新零售，也許是一個更黃金的賽道。

　　反向認知時代

　　一項新技術要足以在一個舊行業(yè)找到突破口、殺得進去、賺得到錢，首先要有一個前提：這個行業(yè)，是否蘊含著不可阻擋的“變量”。

　　此時此刻，要說“變量”，零售行業(yè)絕對提供了最好的范本。

　　在這里，我想先回顧一個可能影響了很多人的經典商業(yè)理論。而今天，筆者認為它是有歷史局限性的。

　　當杰克·特勞特在1969年提出“定位”理論的時候，他認為，商業(yè)競爭的本質不是產品之爭，而是認知之爭。

　　定位論指出：顧客根據認知來選擇。特勞特號召企業(yè)上演“一劍封喉術”，即企業(yè)做品牌的時候要鎖住一個字眼，“一詞占領頭腦”，比如同樣是地產，萬科在顧客大腦中代表了“住宅”;萬達代表了“商業(yè)”;龍湖代表了“服務”。

　　特勞特被稱為“定位之父”，影響了千千萬萬行業(yè)。

　　然而筆者認為，今天，市場早已進入“反向定位時代”。

　　企業(yè)要做的，不是讓消費者去認知企業(yè)自身，而是細粒度地、精準地認知消費者——站在聚光燈下被放大鏡細細端詳的，不應該是品牌，而是用戶。

　　零售，正是一個亟待“轉向”、構建“反向認知”的行業(yè)。

　　為什么?我們可以追溯一下零售行業(yè)的發(fā)展歷程：

　　第一次工業(yè)革命開創(chuàng)了機械化大生產時代，大城市涌現、大批發(fā)商出現。購物開始成為城市生活不可或缺的一部分。

　　第二次工業(yè)革命，美國進入汽車工業(yè)社會，大容積冰箱普及，有車子可以運東西，有冰箱可以存東西，為購物進一步發(fā)展提供了條件。

　　再后來，由于銷售即時管理(pos)、物流技術及信息體系的逐漸成熟，城市生活節(jié)奏加快，1930年，一位美國人開辦了世界上第一家超市，繼而又出現了便利店、品類專業(yè)店、購物中心等多種零售業(yè)態(tài)。

　　再往后，電腦的發(fā)展和互聯網的普及，為電子商務提供了技術基礎。

　　到此為止，縱觀人類零售演進史，傳統零售的革命都是由技術驅動的——技術推動生產力的發(fā)展，進一步改變了生產關系，引導了消費關系的變革。

　　這是一種“自然演變”。

　　事實上，大多數行業(yè)都是沿著“技術開荒-平臺發(fā)展-下沉改造垂直場景”這條自然路徑螺旋上升、周而復始。

　　然而，2017年的這一波“新零售革命”的驅動力卻是“主動進化”：這是一場由消費者發(fā)動的革命，是消費方式逆向推動生產關系、生產力的革命。

　　為什么這么說?因為我們已經進入“消費者主權”時代——基本物質需求得到滿足后，人們的購物開始更加“有追求”。

　　富基創(chuàng)始人顏艷春《人工智能，萬物的靈魂》說：“消費民主、消費自由和消費平等，不再是一句口號。SoLoMoMe(Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化)消費群大規(guī)模崛起后掀起的第三次(新)零售革命已經到來。”

　　一句話概括零售行業(yè)的發(fā)展趨勢就是：

　　過去，我們在迎合零售;現在，零售在迎合我們。

　　回到開篇所說的“反向認知時代”。

　　筆者認為：這才是新零售“新”的地方——零售企業(yè)亟待用所有可能的手段，去增加自身認知、迎合、滿足消費者的能力。

　　去認知消費者，意味著你要用攝像頭、傳感器、芯片更精準地看到用戶畫像，提供優(yōu)質產品、個性化服務，從而升級體驗;

　　去迎合消費者，意味著你要數據挖掘、動態(tài)規(guī)劃，做出最適合消費者的運營方案;

　　去滿足消費者，意味著你要從產業(yè)鏈最上游開始，借用自動化、機器化的方式，去優(yōu)化物流和供應鏈，去提升效率，去交付體驗。

　　其中的每一點，都是新技術一代的機會。

　　集齊三福

　　當然，只有一廂情愿的主動性是不夠的，我們還需要看看，新零售發(fā)展的timing是不是到來了。

　　我常思考一個問題：如果說O2O那一撥機會是“假”的，那么新零售的機會是不是“真”的?

　　O2O其實不能算成功的創(chuàng)新革命，因為在很多O2O場景中，效率并沒有得到真正的提升。當年數以萬計的公司死于這個浪潮，今天為止留下的“還不錯”的O2O企業(yè)——美團、餓了么、滴滴，也依然沒擺脫“燒錢”爭議。

　　那么新零售是不是“真”的？

　　答案是肯定的。因為相比O2O雷聲大雨點小的“淺水區(qū)”改造，新零售想要“吃水更深”。一個O2O的玩法，線上線下可能只有20%交集，但一個新零售的玩法，線上線下要達到50%、60%、甚至100%的交集。

　　比起O2O靠資本和運營推動的“形式創(chuàng)新”，這波新零售，事實上“湊齊三福”——三個要素在這個時間點碰上了。

　　首先看行業(yè)因素。

　　這兩年，線上流量紅利結束，電商天然劣勢凸顯(消費體驗不夠、質量保障不夠、售后服務不佳)，線上零售增長在這兩年開始乏力，線上獲客成本超過了線下，紛紛開始向線下尋求增長空間;而由于同時受到線上分流的沖擊和人力成本的增加，實體零售商也開始尋求轉型升級。放眼零售行業(yè)，無人不渴望變化。

　　再看消費者因素。

　　隨著居民人均可支配收入的增加，中產階級的崛起以及80、90后一代成為消費主力，人們由傳統的“生存需求型”消費向“享受發(fā)展型”消費升級，對價格的敏感性降低，對“非必需品”的需求增加，注重品牌、注重品質、注重服務、注重個性化、注重精神性體驗。消費者也渴望變化。

　　再看技術因素。

　　在傳統零售中，人、貨、場存在物理空間和時間上的隔離，而技術是和時空對抗的力量。如今，通過應用人工智能、物聯網、AR、VR等新興技術，可以打破隔離，優(yōu)化生產、供應鏈、運營、銷售的全產業(yè)鏈，提升精細化運營與管理能力。對比O2O興起的2014年和現在，各方面技術都走向應用，線上線下深度融合的技術儲備已基本就緒。

　　至此，我們可以給出新零售一個更加清晰、明確的定義：

　　新零售是以用戶為中心，以新科技為工具 ，以線上線下融合為表現形式，以成本精簡、效率提升和體驗優(yōu)化為目標的零售形態(tài)。

　　行業(yè)因素+消費因素+技術因素，三因素疊加在一起，我們可以做出判斷：新零售是一場需求剛性的、準備充分的戰(zhàn)役。

　　積木要從根上搭

　　動一動“手術”，把新零售的環(huán)節(jié)拆解一下，便可以看到改造機會。

　　零售可劃分為四個環(huán)節(jié)：制造設計、供應鏈、運營管理和消費場景。每個環(huán)節(jié)，都有技術的用武之地。

　　第一關：制造設計 。

　　技術在產業(yè)鏈的最上游就可以切入。自動化技術，工業(yè)機器人及智能軟件能解放生產力;智能軟件、3D/4D打印可以滿足人們對商品個性化、多樣化的需求;物聯網、大數據、深度學習，通過對行業(yè)的分析和預測，實現柔性管理，提高產業(yè)的運營效率。

　　第二關：供應鏈管理。

　　供應鏈管理是新零售的核心一環(huán)。上個世紀九十年代，戴爾在供應鏈模式上的創(chuàng)新——直銷、按單定制和直接發(fā)貨，是其成為領域先鋒的重要原因之一;零售巨頭沃爾瑪與寶潔之間通過深度合作實現自動補貨，免去中間環(huán)節(jié)，提高了供應效率。如今，各類傳感器、物聯網、機器人、無人機、無人車、實時大數據分析、人工智能等技術正在掀起一場“供應鏈大改造”。甚至有一些團隊開始把區(qū)塊鏈技術應用到供應鏈上，期望提高供應鏈的透明度、可追溯性和安全性。

　　第三關：運營管理。

　　運營，是一種需要對用戶、需求、場景有深刻理解的綜合策劃和服務能力。零售企業(yè)可以利用商圈分布數據及銷售數據進行大數據分析，優(yōu)化門店選址和店鋪布局，以達到更高的人群覆蓋度和提高坪效(每坪面積上可以產出的營業(yè)額);利用特定場景的機器節(jié)約運營成本;利用智能軟件和大數據分析進行商品需求和銷量預測，優(yōu)化運營策略。

　　第四關：消費場景。

　　這是商品與用戶交互最密切的環(huán)節(jié)。體驗，是決定交易成敗的重要因素;而用戶在交易過程中的表現，可以為上游環(huán)節(jié)提供一手的需求數據。在增強體驗方面， AR、虛擬試衣、購物導航、以圖搜圖、自助結算等技術可以提高方便人們的購物，提升消費體驗;在數據收集方面，圖像識別、注視軌跡追蹤、行為識別和情緒識別技術可以對用戶進行畫像，進行有針對性的商品營銷和商品推薦。

　　當新技術融合零售，帶來的“新業(yè)態(tài)”主要分為四種：開放式貨架、自動販賣機、無人便利店、智慧超市。

　　場景孰優(yōu)孰劣或許不是決勝之關鍵，決勝的關鍵是，你能否走通以下三個路徑之一：

　　第一條路，技術突圍，提供解決方案。以沃爾瑪為代表的連鎖業(yè)態(tài)建立在信息技術基礎上，以淘寶為代表的電商業(yè)態(tài)建立在互聯網技術基礎上。越是在技術出現的早期推廣新技術的應用，越有利于在競爭和市場中確立優(yōu)勢位置。

　　第二條路，構建場景，自成渠道。便利店，離用戶1公里的距離;自動售貨機，離用戶100米距離;專車后座，最后1米的距離;大型賣場滿足人們“一站式購物”需求，“錢大媽”滿足了用戶“不買隔夜肉”的需求——本質上都是在培育用戶習慣之后，自成渠道體系。

　　第三條路，跨界擴容，打破邊界。文化、娛樂、旅游等方面的柔性消費需求也在快速增長。新零售與這些領域跨界融合、生成“新物種”，將會是新零售的一個“擴容方向”。

　　需要指出的是，此時此刻，不少企業(yè)渴望在新零售大潮中分一杯羹，但存在很多問題：

　　一些公司忽視零售業(yè)的基本規(guī)則，為了“無人”而“無人”。有業(yè)內人士告訴筆者，路過上海復興公園旁的猩便利，里面有十幾個工作員在指導客戶購物，比普通便利店的人還多。

　　一些公司為了在風口上搶占市場，不顧商業(yè)邏輯。比如一味為了縮減距離而犧牲品類、自動販賣機瘋狂鋪量、技術炫技的同時，供應鏈跟不上、成本收不住等等。

　　很多玩家在看到“新物種”時，往往更關注“前端”，那些人們看得見摸得著的東西，但真正的競爭力往往來自于“中端”和“后端”的能力建設。譬如，當計算機視覺團隊想要進軍新零售，就必須要在渠道、供應鏈上和傳統零售業(yè)出來的廠商進行合作——積木要從根上搭，才會更穩(wěn)當。

　　2018，深度融合之年

　　2017年的大特點是：技術創(chuàng)新者開始紛紛下沉，觸手伸向深水區(qū)，去各個行業(yè)跑馬圈地。

　　前幾周和創(chuàng)新工場李開復老師聊天，也聊到了最近工場提出的一個新概念“OMO”。即Online-Merge-Offline，merge即融合。

　　OMO的核心，就是線上線下的互相導流、全面整合、邊界消失。

　　從O2O到OMO的變化非常有意思。一方面，O2O是單向的關系，OMO是雙向融合的關系。另外一方面，只有兩者到了真正融合、不分你我的狀態(tài)，線上和線下才能真正發(fā)揮對方的優(yōu)勢——線上能夠擁有線下級別的體驗服務，而線下能夠擁有線上的便利和選擇。

　　如今，一個需要所有行業(yè)都正視的現實是：低掛的果實已經摘完了。人人可以在沙灘上撿貝殼的日子結束了，勇者都要自己走向深海取珍珠。

　　不僅零售如此，所有行業(yè)都如此。

　　2018年也許是一個分水嶺：

　　從此以后，也許我們沒有必要去切割傳統產業(yè)和新興企業(yè)，所有公司都應該理解新興技術的價值，而所有新技術一代，都必須去理解場景的價值、產業(yè)的價值。擁有無上學識的新技術領導者和那些改革開放40年來期間土生土長出來的傳統企業(yè)家們，正在逐漸學著形成合力——克服基因摩擦、實現深度融合。

　　改造是艱難的，當然，這種艱難的好處也在于，一旦改造實現，壁壘便更高。